000207878 001__ 207878
000207878 005__ 20170828142840.0
000207878 0247_ $$2Other$$aISSN 0046-5518
000207878 037__ $$a80-2016-984
000207878 037__ $$a80-2016-1857
000207878 041__ $$ahu
000207878 245__ $$aMarketing stratégiai típusok és csoportok szerepe, valamint a magyarországi borászatok
000207878 246__ $$aThe Role of Different Marketing Strategies and Groups of Interest in Hungarian Winery
000207878 260__ $$c2004-05
000207878 269__ $$a2004-05
000207878 300__ $$a12
000207878 336__ $$aJournal Article
000207878 490__ $$a48
000207878 490__ $$a3
000207878 520__ $$aAz iparágak nemzetközi versenyképességében kulcsszerepet játszanak az eltérő stratégiai célokkal, célpiacokkal és piaci pozíciókkal rendelkező stratégiai csoportok. A tanulmány keretében a Porter-féle stratégiai tipizálást és csoportosítást alkalmaztuk. A magyar borászatok (97) körében végzett kérdőíves felmérés, faktor és klaszterelemzés segítségével stratégiai csoportokat határoztunk meg. Az egyes stratégiai csoportok jellemzésére a következő tényezőket használtuk: a piaci orientáció mértéke, a versenystruktúra jellemzői, az innováció szerepe, kapcsolatok az ellátási-láncban, a piac földrajzi és választéki lefedettsége, az értékesítési csatorna lefedettsége, a márkázás és eredetjelölés, valamint a teljesítménymutatók jellemzői. A magyar borászatok jelentős része eltérő célpiacra irányuló szakosodási stratégiát követ, de magas még a stratégiai súlypont nélküli vállalkozások aránya is. 
Megállapítható, hogy a magyar borászatokban megindult a szektorjellemzőkhöz igazodó stratégiai vállalati csoportok kialakulása, de még ma is jelentős a stratégiai irány nélküli, ún. középutas vállalkozások szerepe. Az egyes stratégiai csoportok közti távolságok (különbségek) jelenleg még viszonylag kicsik, a rövid fejlődési táv következtében. 
Fontos az egyes stratégiai csoportok piaci helyzetének és szerepének, valamint közép- és hosszú távú fejlesztési lehetőségének a tisztázása, amely a szektorfejlesztés súlypontjait eredményezheti. Az egyes stratégiai célpiacok növekedési potenciálja eltérő, valamint a kulcs versenyelőnyök sem fedik egymást. Az egyes stratégiai csoportokon belül eltérőek a vállalati méret, az alapanyag-termelés integráltsága, az innováció és a technológiai fejlesztés iránti követelmények. 
Az iparági szektorstratégia kidolgozása során a fenti differenciákra figyelemmel kell lenni, ami azt jelenti, hogy egy homogén stratégia kialakítása nem célszerű, hanem az eltérő feltételekhez igazodó differenciált stratégia lehet sikeres a piaci teljesítmények, illetve a piaci szereplők elfogadása alapján. 
A differenciált szektorstratégia megvalósításának egyik fontos területe a közösségi marketing. A közösségi marketing kialakítása során (súlypontok, eszközök stb.) tekintettel kell lenni az eltérő stratégiai csoportokra. A lehetséges alternatívák, mint például földrajzi lefedettség (hazai piac, EU belső piac, EU-n kívüli piac), eltérő csatornarendszerek kiválasztása eltérő marketingeszközöket igényel. A közösségi marketingre fordított viszonylag szűk pénzügyi források csak megfelelő súlypont meghatározás esetén lehetnek hatékonyak. 
A gazdaságpolitikai eszközrendszerek, mint például a nem szektorspecifikus szabályozás (pl. árfolyam, áfa és egyéb adók, kamatok stb.), valamint a szektorspecifikus szabályozás (intervenció, lepárlások, telepítések szabályozása, eredetvédelem stb.) szintén eltérő módon hat az egyes stratégiai csoportok fejlődésére. Az agrárpolitika keretében maradó eszközök szerepe is más és más lehet stratégiai csoportonként, mint például a kutatásfinanszírozás, K+F transzferintézmények fejlesztése, szaktanácsadási rendszer, oktatási rendszer iránti követelmények. ------------------ In competitiveness on the international market, a key role is attributed to groups of different strategic aims, targets as well as marketing potential. The study deals with the typifying of strategies according to the method of Porter. By the method of questionnaires, factor- and cluster-analysis has been attempted in order to determine the strategy of Hungarian wineries (a population of 97). Characterisation of different strategic groups has been based on the following components: degree of market orientation, specification of the structure of competition, the role of innovation, links to the supplying chain, the spatial and assortmental coverage of the market, the saturation of the sale's channel, trade mark and indication of provenance, as well as characteristics of effectiveness. Substantial part of the Hungarian wineries is specialised to strategies of different targets, but there is a high ratio of enterprises without specified strategic aims.
000207878 542__ $$fLicense granted by Menyhárt Csaba (gazdalkodas@aki.gov.hu) on 2015-08-18T13:09:24Z (GMT):

<center>  <h2> Deposit Agreement </h2> </center>
I represent that I am the creator of the digital material identified herein (&ldquo;Work&rdquo;).
I represent that the work is original and that I either own all rights of copyright 
or have the right to deposit the copy in a digital archive such as AgEcon Search. 
I represent that in regard to any non-original material included in the Work I have
secured written permission of the copyright owner (s) for this use or believe this 
use is allowed by law. I further represent that I have included all appropriate 
credits and attributions. I hereby grant the Regents of the University of Minnesota
(&ldquo;University&rdquo;), through AgEcon Search, a non-exclusive right to access, reproduce, 
and distribute the Work, in whole or in part, for the purposes of security, preservation,
and perpetual access. I grant the University a limited, non-exclusive right to make
derivative works for the purpose of migrating the Work to other media or formats in
order to preserve access to the Work. I do not transfer or intend to transfer any 
right of copyright or other intellectual property to the University. If the Deposit 
Agreement is executed by the Author�s Representative, the Representative shall separately
execute the following representation: I represent that I am authorized by the Author
to execute this Deposit Agreement on behalf of the Author.

000207878 650__ $$aMarketing
000207878 650__ $$aPublic Economics
000207878 700__ $$aLehota, József
000207878 700__ $$aKomáromi, Nándor
000207878 700__ $$aSzabó, Zoltán
000207878 773__ $$d2004$$jVolume 48$$kNumber 3$$o24$$q13$$tGAZDÁLKODÁS: Scientific Journal on Agricultural Economics
000207878 8564_ $$s495632$$uhttp://ageconsearch.umn.edu/record/207878/files/2004_03_Lehota%20et%20al_13_24.pdf
000207878 887__ $$ahttp://purl.umn.edu/207878
000207878 909CO $$ooai:ageconsearch.umn.edu:207878$$qGLOBAL_SET
000207878 912__ $$nSubmitted by Menyhárt Csaba (gazdalkodas@aki.gov.hu) on 2015-08-18T13:13:34Z
No. of bitstreams: 1
2004_03_Lehota et al_13_24.pdf: 495632 bytes, checksum: 95a67fab2d46cc3a443895c49963cf50 (MD5)
000207878 912__ $$nMade available in DSpace on 2015-08-18T13:13:34Z (GMT). No. of bitstreams: 1
2004_03_Lehota et al_13_24.pdf: 495632 bytes, checksum: 95a67fab2d46cc3a443895c49963cf50 (MD5)
  Previous issue date: 2004-05
000207878 982__ $$gGAZDÁLKODÁS: Scientific Journal on Agricultural Economics>Volume 48, Number 3, 2004
000207878 980__ $$a80